史上最全论产品新鲜度管理完整版

经常开车的人都会遇到这样的情况：在高架上总有一段路是经常堵车的。比如济南北园高架自西向东的二环东路匝道、青岛快速路东向西的海信立交桥附近。堵车的原因除了车祸就是车辆并线，车祸是偶然的事件，并线却是必然的：由三道四道转换成两道，基本都是这样的比例，却让我百思不解的是并线后车辆的行驶速度慢了却不止一倍。

车辆并线导致整个行驶队伍整体运行效率下降，这是大城市压车严重的原因所在。前几天在济南我又一次遇到了这样的情况，在北园高架往西走时，在二环东路匝道、顺河高架并线和济泺路匝道都出现了严重的压车，导致时间都被浪费在路上。当时开车的我正在思考当天写什么文章，开车堵车的烦恼和客户面对库存积压的烦恼是何其的相似。

在牛奶销售工作中，客户们经常遇到产品库存积压的情况，牛奶与其他快消品不同的是，产品新鲜度决定了客户的盈利水平。日期如同产品的生命线，同时产品日期也决定了产品流转的速度，如同高架上堵车一样，一处堵车会影响后面车辆的行驶，进而整个高架桥的运行效率。

在12年，我当时任鲁西北省经理，在网上曾经发表过一篇文章《产品流向管理思考》，这也是迄今为止在网上发表的唯一一篇文章。针对产品从公司到消费者手中，当年我针对产品日期管理分为六个环节：

1销售计划制定

一个优秀的的销售管理往往是从要货计划开始的。一个合理的要货计划一方面往往能够决定良性的库存及终端的日期新鲜，另一方面决定了客户的盈利水平。作为销售管理者，都有这样的烦恼，每次制定次月销售计划都是销售团队和经销商博弈的过程，双方要经过好几轮沟通才能确定；而拉货过程中市场又打上来各种各样调整品项的申请。虽然当月总量完成了，下个月未拉回的品项工厂又要强制分货。

我清晰记得，以前聊城地区客户有个经验分享的习惯，客户们喜欢共同研究市场如何操作。在如何制定合理的要货计划上，当年的客户们总结了如下的经验来制定合理的要货计划：

第一，要货计划市场要参考几个要素：去年同期单品销量、上个月环比单品销量、公司制定目标量以及现阶段库存；这些最终形成一套表格，每一单品都能在同一行找出相关参考标准，避免了制订计划过程中盲目；

第二，一个优秀的要货计划要与团队做到互动，当年聊城市场及莘县等市场，由各部门首先制定自身的各单品要货计划，然后汇总后城市经理及客户负责人根据公司方向再进行微调，然后与团队进行沟通确定。

最终确定的销量计划由于实现了与团队的互动，大大提高了销量计划的准确度和可执行性，在蒙牛针对计划准确性有一项单品考核，而鲁西北客户在计划准确性考核非常少，有一些市场拿到过公司在要货计划上的奖励。

另外，客户们自发针地要货计划的制定旬要求，当年的客户制定的是旬要货计划制定了比例，件以上长保产品上旬：中旬：下旬=4：4：2；内长保产品全部集中在上旬；短保产品施行3：3：3比例。

计划前置的目的在于提前要货、提前到达终端，最终保证月底合理的库存，避免在月底大额库存的恶性循环。这样确保下单过程中的良性机制：提前要货、提前出库，避免在次月的跨月库存，确保产品库存的合理及日期新鲜。

2下单管理

在客户管理和沟通的过程中，博弈无处不在。除了销售计划，销售经理们与客户“博弈”最多的应该是下单。其实，完成任务不仅是销售经理们的职责，客户们同样也担当着责任。下单的管理不仅决定了销售任务的达成，还同样决定了库存及产品新鲜度的良性与否。

在每个商贸公司里，都有这个这样的职称”内勤“，这个岗位名称虽然普通但却起着重要的作用。在蒙牛，客户的内勤除了报表以外，一般都兼职着订单和费用的核销工作。这就意味着这个岗位不仅负责销量的达成，还决定了客户费用的报销，是个非常重要的岗位。

很多客户经常换”内勤“，后期往往出现与公司衔接方面的问题，有些客户甚至在费用结案上损失很大。在这儿奉劝老板们是善待这个岗位，因为她们创造的价值远远大于岗位的工资，不熟悉的内勤在结案的费用损失或要货方面损失远远大于其岗位工资。

我已经很多年不经手订单的管理，昨天我把这个任务交给青岛城市经理隗继学，第二天凌晨两点继学给我发来相关内容，我按照他的思路进行了整理：

下单的节奏与事业部的选择：蒙牛的产地销已经提出多年，但由于北方和南方奶源的不均衡性，特殊产品如特仑苏的产地受限制，在不同产品下单后生产的事业本部不一样，而不同的生产基地与客户之间的距离会影响到货时间，甚至产生运费。如山东客户都希望泰安基地发货，但有经验的“内勤”会总结出这样的规律：下单数量如果在件左右的盒酸，大部分时候调度会把生产基地回复在泰安；这是靠经验的积累来的，新的内勤肯定不会知道的。

短保产品的下单节奏：大鲁东区域及东北区域以短保产品为主。所谓短保就是指保质期在45天以内的利乐枕产品或百利包产品，产品保质期短且流转较快，但对发运地点要求极高，比如山东，如果生产基地在东北，到货时间可能在三天以上，会影响产品的出库效率，但山东的有经验的“内勤”们又发现这样的规律：如果客户正常要货，短保的发运地基地上在泰安，但如果短保未按照排期跟进，“分货”后的发运地有可能在东北方向。

小品项配货：小品项是指单市场销量在件以内的产品，这样的小品项有可能数量并不少，但如果不经营会导致份额丢失，并且小品项加起来的总量确实不是一个小数目，拿蒙牛举例，随便一个小的品项全国加起来也会过亿元，而全国的快消品品牌能过亿的并不多。在小品项上，下单和配货是个艺术，客户们一般有两个方法：一是可以与周边市场配合，同时下单配送或者轮流下单然后相互借调；二是可以进行月份之间进行均衡，比如酸酸乳果蔬，1个月实销量件，不够公司起运量，但可以1月份计划量件，2月份计划量0件，3月份又恢复件计划。这样可以保证产品不断货，同时保证合理的库存。

订单回复日期：调度会根据各事业部的库存日期情况进行调整，尽可能做到“先进先出”，但有时候会面临这样的问题：客户库存面临断货，而公司库存日期不好。这样的问题经常出现，但会算经济账的经销商会不在意产品日期的好坏，毕竟只是几天的日期差距，产品的流转才是最主要的，同时当月的目标量须确保达成，早拉晚拉都是一个道理。

销量高峰期的影响：如仲秋、春节两个旺季。牛奶的产业一直受奶源的限制，因为奶牛每月的产值有限，并且保质期短，必须在限定日期内生产。往往在销售旺季来临时却是奶牛产量的最低值，所以在特殊节假日牛奶经常出现断货的现象，这就需要客户在计划和下单时需要充分考虑“备货”的因素，在中秋和春节前1-2个月，针对特仑苏及利乐包纯牛奶在提前备货；利乐枕纯牛奶则需要提前20天左右备货；

财务制度及单品考核：如蒙牛的财务制度虽然复杂但却合理，规避了制度中的不合理因素，保护了大多数的利益。在下单中，需要综合考虑财务相关费用结案及单品考核，精明的客户会在下单中得到公司的旬正激励，尽量避免负向激励。

对于蒙牛的客户，由于整体目标管理的限制，早下单晚下单只是时间的问题。但对于日期管理、费用管理及库存管理都是一项循环，下单的管理影响到库存的管理。

3库房里的目标管理

目标管理是一项复杂的体系，管理大师彼得.杜拉克曾经创建了一套优秀管理模式。在乳品销售管理中，目标管理的重要性尤其突显。由于产品日期是牛奶的生命力，在产品到达经销商库房的那一刻，一切的销售动作都是围绕产品新鲜度开展的。

快销品最终实现的是一个“快”字，由于产品本身附加值并不高，经销商赚钱靠的就是资金的快速流转而对附加值做乘法。产品自厂家-经销商库房-业务-终端-消费者如同一个管道系统，任何一个环节的堵塞会导致上一环节的积压。我们要做的，就是诊断管道的每个环节，然后用强有力的举措去疏通不通畅的那一环节。在快销品，销售团队的会议有时候并一定是要在会议室召开的，很多的时候是在终端上；许多优秀经销商的目标分解也不一定是坐在会议室沟通，有时候反而在库房里开展。在蒙牛，我经常发现这样一个特点，优秀市场的老板都是见不得库房里有库存的。一旦库存有积压，会议会直接在库房里开，会议的内容很简单而强硬：分货。

销售也是一套经济学，牛奶的新鲜度决定产品的价值，以最快的速度让库存到达终端变现。快销品经销商都多多少少都临过库存的积压，厂家对经销商的压货是正常的行为。但面对大库存，经销商们的心态和做法却不一。每个客户都有自己的那套算账的方式，这套算账方式可能包含每个人的“格局”或“心胸”。人的格局决定结局，但以结局评判做法的话，面对积压的库存快速“甩”出去是最明智的做法：一大早召集团队到达库房，把库存目标直接分解到每个车辆，限期把货放到终端。

在牛奶的销售中，有一套坏苹果理论。一筐子苹果，如果其中有几个苹果已经出现腐烂的迹象，这时候的唯一做法就是快速把坏的苹果拿出来快速处理掉。如果犹豫不决而担心经济损失，拖下去会让整筐子苹果全部腐烂掉。牛奶的销售就是这样的残酷。

当然，强甩库存并不是简单粗暴的强制分货，同时需要匹配几项措施配合“不良库存”最终消化到消费者的胃里，这时候就体现出老板们的“格局”来：

团队激励：是的，重赏之下必有勇夫。非常时期的强制分货，和公司共患难的业务们是能理解的。奖励也许只是安抚业务心理的一项举措而已，但非常时期的奖励金额必须是有诱惑力的。

压货政策：在出库政策上需要制订不同于日常的激励政策，刺激终端店加大订单；这也是老板们“出血”最大的一块，相对于第一项“团队激励”，一般的老板们倒是非常舍得出政策进行渠道压货。我记得13年时蒙牛滕州市场的周总曾经说过他的经验，相对于对终端政策上出“血”，他更舍得对团队激励，一方面从效果来看，加大对人的激励效果大于加大对终端的激励，另一方面，从经济角度算一下账，出货政策有时候并不能以“万元”来衡量，对人的奖励金额相对还是少的。

消化政策：这是我们经常忽略的一点。消化大库存如同我们吃饭“积食”了一样，需要加大运动消化掉积在胃里的“库存”。我们往往认为把货放到终端就OK了，但没想到终端也和我们一样“积食”了。

4终端日期管理

如何消化掉已经放到终端的库存需要经销商和终端店一起想办法解决，不能抱着等等看的心态。只要产品未到达消费者手里，终端的货永远是经销商的，即使你与终端店签订“包销”协议也同样适用。终端的货消化不了，店主会一直放在那里卖，本身产品日期老化会影响流转效率，最终会影响你库房里的其他产品放不下去，进而形成恶性循环。

产品在终端，如同管道系统的最后一环，终端日期的更新会影响产品的消化速度，从而影响上层管道甚至上游价值链的运行效率。

目前经销商的盈利能力，除了产品结构外，最大的影响因素就是终端产品的回调率。回调后的产品价值下降幅度与出厂价、日期皆成正比，出厂价越高贬值的幅度就会越大，如利乐包纯牛奶、高端牛奶、儿童牛奶货值高的产品。

近两年乳品行业一直处于奶源过剩的状态，这也是经销商利润下降的根源：销售额在增长，产品回调数量也在同步增长。回调的产品不仅浪费陈列资源，更是占用管理层心智资源。老板及管理者们应该把精力放在思考本来上，每天去思考如何提升内部管理，或某个区域业务如何进行跟线辅导，但每天面对的是成山的库存及终端日期的持续老化；堆头本来是应该卖新货的，如今在卖场一赠一已经成为常态。

一赠一意味着产品价值从零售价直接拦腰折半，零售价除以二再减去出厂价就是损失，这还未刨除装卸费、人员等运营成本。降低调货率是所有经销商晚上做梦都想做到的，每月调货的时期都应该是老板们心情最不好的几天，看着库房里业务们一垛垛调回的产品，转身拿刀的冲动都会有。

是的，每个牛奶的经销商都有着一个”零调货“的梦。

我们经常祝福人”美梦成真“，在牛奶经销行业还真有”零调货“的客户。在我服务过的客户里就曾出现过，13年聊城阳谷客户就分享过调货机制。在16年12月28日青州会议期间，青州执行经理王总分享的产品日期调整机制中，也出现接近零调货的机制。

在牛奶的销售管理中，最高境界是不调货。其中的管理方式除了人员激烈、终端铺货、陈列等正常销售行为外，最主要的方法却是产品的横向调整机制。

横向调整就是在业务拜访过程中，由业务人员把消化较慢的店内的特定产品平移到消化好的店内去销售的一种有效行为。真正卖得好的店是不需要调货的，而每次回调的产品往往就产生在有限的那些店内。

在终端管理中，有一个比喻：产品是儿子，需要细心去培养；客户是（衣食）父母，需要精心呵护；陈列载体是老婆，神圣不可侵犯。但在终端管理中，有时候培养终端客户如同种果树，有一些树是成年老树，每年都会有收成，却总一些树即使每年施肥、剪枝，到了秋天，树上的果子却屈指可数，但我们相信它有一天也会硕果累累。

写这篇文章期间，我在回忆服务过或听说过“美梦成真”的客户，却如同凤毛麟角。

横向调整实际是一项信任体系。在海底捞的管理体系中，服务员拥有免单和打折的权力，因为只有她/他才知道是不是有服务不周到的地方。在销售中也是同样，最了解市场的是业务人员，只有他才知道哪些店上个月压下去的某个产品会卖不了，他同时也知道哪些店可以消化了它。

在青州会议中，我记了几个横向调整的要点：

横向调整的产品：不是所有的产品都需要横向调整，只需针对调货高、货值高的产品进行横向调整，如高端奶、儿童奶、利乐包纯牛奶、纯甄等产品，而真果粒、盒酸等即使回调回去处理起来并不赔钱，这样可以不影响业务人员的精力；

横向调整的时间：一般在产品到达终端2个月或产品保质期一半以内就进行横向调整，这个时候产品还可以保值；

终端激励：回调的产品放到易消化的门店，需要给予终端一定的激励，这个时候2-3元的力度即可，5元就算是大力度的了；

做记号：针对横向调整二次投放的产品要进行标记，避免二次回调；

授权，就意味着要有严格的检核体系，以此作为衡量业务人员信任度的标尺，信任度高的业务可能授予更多的权力。

终端日期管理是一套体系，横向调整只是其中是一个小小的举措，却是最有效的方式。如果您有对日期管理的经验需要分享，可以留言给我，或者发到我的邮箱:mnlaobi

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